Hur borde det vara?

"Let us reach for the world that ought to be -- that spark of the divine that still stirs within each of our souls."

Citatet är från president Obamas tal vid fredsprisceremonierna.

Det sägs mycket om huruvida Obama förtjänar priset. Jag förstår invändningarna, men kan se att han tillfört något som jag upplever länge varit förlorat i politiken - både lokalt, nationellt och internationellt: Förmågan att uttrycka och gestalta det man vill sträva för att uppnå, eller åtminstone närma sig, och hoppet att detta är möjligt!

Det är en världsvid skillnad mellan utvecklingen styrd av å ena sidan tro och hopp och å andra sidan den resignation och cynism som blivit allt vanligare.

Om vi ständigt skulle diskutera, visualisera och modellera bilden av den värld vi vill uppnå skulle energin som idag ägnas åt att politisera små åtgärder och detaljer hamna på rätt plats.

Med "the world that ought to be" på näthinnan blir människan en ädlare politisk varelse, debatterna mer meningsfulla och utvecklingen mer målmedveten.

Så om Obamas retorik förmår att väcka känslan och tanken hos många, så att de öppnar dörren till sina visioner och sitt hopp, då kanske ord kan bli perspektiv, som ger energi, som blir handling - och då är mycket vunnet.

Om det motsvarar fredsprisets intentioner är svårt att bedöma, men han ska ha heder av att i sin position ha öppnat munnen och gett tron, hoppet och visionen en plats i den värdspolitiska pratbubblan, som plötsligt fick färg efter att ha varit grå och svart så länge.

Och återigen handlar det om att låta målen vara i centrum, och befria och förenkla de många små ansträngningarna på vägen dit.

Vad håller vi egentligen på med?

"Egentligen" är ett bra ord.

Det tvingar oss att sticka upp huvudet över de sammanhang vi är fångade i, och tänka ett extra varv med lite perspektiv.

"Vad håller vi egentligen på med?"
"Vad är det egentligen vi ska åstadkomma med vår verksamhet?"

Den frågan hade man nog inte ställt på ett demensboende som jag läste om i en artikel. Inte förrän ett studiebesök med en grupp från Danmark genomfördes. Danskarna tyckte den svenska modellen var ovärdig. "Kom till Danmark så ska vi visa hur vi jobbar", uppmanade de.

Resultatet av lärdomarna från studiebesöket i Danmark är en förändring som i artikeln beskrivs som en mindre revolution.

"I dag har vi anpassat vår arbetstid efter verksamheten och inte efter personalens behov", säger en representant för personalen i artikeln.

I stället för att lägga de boende så tidigt som möjligt efter en tidig middag har man nu gjort kvällarna till trivsam kvalitetstid och man har dessutom målsättningen att de boende ska komma ut i friska luften en gång om dagen.

I Danmark har det visat sig att förhållningssättet gett mindre behov av lugnande mediciner och därmed färre fallskador. Den svenska personalen som uttalar sig i artikeln uttrycker att arbetet blivit mer meningsfullt, intressant och utvecklande.

Jag reserverar mig för att min källa - tidningen - möjligen kan ha speglat situationen på ett oriktigt sätt, men det jag läser gör mig rädd. Hur kan man jobba på ett annat sätt än det nya? Vad har målsättningen med arbetet varit tidigare - egentligen?

Det som visar sig här är - menar jag - den olyckliga följden av att man inte haft ett medvetet måltänkande. "Vad ska den här verksamheten åstakomma - egentligen?" är en fråga vars svar ständigt ska vara medvetet hos alla.

Man kan också ställa den lite snåriga, men sammanfattande frågan "För vem ska vår verksamhet göra vilken skillnad?"

Bristande målmedvetenhet finns i många verksamheter. Inte minst sådana som bär på en lång och konserverande historia som cementerat organisationens inre struktur och beteende. Tyvärr finns sådana aspekter kvar inom t. ex. vården, men även inom t.ex. handeln kan man ibland förundras över beteenden som knappast bidar till att man når det som rimligen borde vara verksamhetens mål.

När inre organisatoriska hänsynstaganden ersatt det egentliga målets plats som styrande för verksamheten, då är man illa ute. Det är som när man i en hockeymatch måste toppa laget för att vinna, men väljer att inte göra det för att det stör lagets interna rollfördelning och organisation.

I alla sammanhang där man tappat bort fokus och förlorat sig i själva organisationens inre villkor finns bara en väg att gå: Ta reda på vad som är den yttersta avsikten med verksamheten - vad verksamheten faktiskt ska åstadkomma - vilken skillnad den ska göra! Sök sedan det bästa sättet att komma dit. I sista hand: Behandla de inre organisatoriska utmaningar som blir följden av att rigga verksamheten så att den på bästa sätt når målet.

Varför går du till jobbet?

Jag går till jobbet varje dag, så att...?

Den frågan skadar inte att ställa nu och då. Om man fortsätter meningen så tvingas man formulera ett eller flera mål.

Själv tror jag att jag har tre viktiga mål med jobbet:
Jag går till jobbet så att...
...familjen har ekonomiska förutsättningar för ett gott liv.
...jag själv utvecklas och mår bra.
...världen förändras till det bättre.

Hur ser det ut med dina mål för det dagliga arbetet, eller skolgången? Vad vill du åstadkomma?

Sånt här filosoferande kring det vardagliga är ganska nyttigt. Dessutom är det bra träning, för tankemodellen är densamma när vi grubblar över andra verksamheter. Relationer, projekt, föreningsverksamhet, verksamheter i företag och organisationer...

Man kan alltså använda samma steg som jag beskrivit tidigare, även om man gör en privat analys kring sitt eget liv.

I mitt fall blir nästa steg att definiera orden i de där tre målen: Vad menar jag med "ett gott liv", och vilken nivå på en skala handlar det om? Och vad innebär "utvecklas" och "må bra"? Och hur mycket av de varorna vill jag åstadkomma? Och om jag har för avsikt att förändra världen till det bättre - vilka perspektiv talar vi då om? Fred på jorden för evigt eller att någon jag möter blir glad vid ett tillfälle?

Och när jag nu bestämt vad jag menar i de avseendena - hur kan jag bäst använda jobbet som ett verktyg för att åstadkomma detta? Jag kanske av slentrian gör bara som man brukar.

Sen blir det spännande: Vilka steg ska jag ta för att nå målen? I morgon. Nästa vecka. Under det här året...

Men tänk om mina mål med mitt jobb inte stämmer överens med vad mina kollegor vill uppnå? Det kanske är värt att diskutera detta, så att vi bättre förstår varför vi beter oss som vi gör, och bli eniga om vad vi faktiskt ska uppnå med våra gemensamma insatser. Då kanske det dessutom visar sig att arbetet inte ger förutsättningar för mig att nå mina mål. Hur gör jag då?

Det är säkert lugnast att strunta i de här tankarna.

Men mycket mer meningsfullt att faktiskt fortsätta tänka. Det blir ett litet äventyr. Man vet aldrig vad som kan hända!

Mål som befriar

En bekant till mig har byggt hus. Massor av arbete återstår, och nu jobbar man intensivt med schakt- och planeringsarbeten för att få ordning på tomten. Häromdagen sa han ungefär så här, efter en helg med spade och grävmaskin:

”Vi har kommit en bit, men det är mycket kvar. Men nu vet vi precis hur vi vill ha det. Och det känns så skönt!”

Jag såg på blicken att det var helt sant. Att ha bilden av slutresultatet klar och tydlig gav honom ny energi och tog bort en hel massa oro och frustration. Alla resurser hade plötsligt blivit tydligt fokuserade.

Och där illustrerade han en av de stora poängerna med att skapa riktiga, tydliga och genomtänkta mål: Det befriar!

Det befriar energi, kreativitet, glädje, hälsa, tid och resurser!

Det ger resultat!

Valår

Nästa år är valår. Då kan jag rösta på det parti som vill åstadkomma ett samhälle som jag tycker är bra.

Jag vill gärna försöka se det samhället framför mig. Det hjälper mig förstå partiets olika beslut och förändringar. De ska ju tillsammans leda dit.

Men när jag tar del av dagens politiska skeende framträder tyvärr inte någon bild av något samhälle över huvud taget. Besluten och debatterna verkar handla om det ena och det andra politikområdet, och den ena och den andra detaljen. Helhetsbilderna lyser med sin frånvaro.

Här lägger politikerna krokben för sig själva genom att så uselt kommunicera sina mål. Följden blir oproportionerligt stort debattfokus på detaljer och enskildheter. Eftersom åtgärderna inte kan "hängas upp" på en tydlig färdriktning mot ett tydligt mål blir alla parter förvirrade.

I stället för att göra sitt eget budskap tydligt föredrar man att i debatten skapa en tydlig nidbild av vad motståndarna vill åstadkomma, och sedan diskutera den bilden. Och så handlar debatten om något som egentligen inte är relevant, och så stänger jag av TV:n.

Situationen väcker givetvis frågan: "Misslyckas de med att kommunicera sina huvudmål, eller har de inga huvudmål att kommunicera?"

Oavsett vilket så är situationen alarmerande. Hur ska jag kunna välja väg om jag inte vet vart vägarna leder?

Detta skapar risk för ytterligare ett målrelaterat dilemma, som är väljarens personliga ansvar:

"Vad vill jag uppnå med att rösta i valet?"

Faktum är att det egentligen pågår två helt olika val samtidigt:

En stor grupp människor går och röstar så att samhället som helhet ska bli bra.

En annan stor grupp människor går och röstar så att de själva ska få det bra.

Folk går alltså till valurnorna med helt olika uppsåt! Samtidigt!

Tänk om hälften av dem som röstar enbart för egen vinning gör det oreflekterat, och skulle röstat annorlunda om de fått hjälp att lyfta blicken och tittat på hela samhället i stället för bara på sin egen situation?

Förmodligen ligger det i alla politiska partiers intresse att öka medvetenheten om intentionen bakom de politiska valen som sådana. Jag tror också att det ligger i alla partiers intresse att människor inser vad varje parti vill åstadkomma.

Med tanke på det jag beskrivit ovan, och dessutom på det allmänna politikerföraktet kan det till och med vara så att de politiska partierna har gemensamma intressen som är större och viktigare än de särskiljande: Att upprätta och utveckla tron på demokratins och politikens möjligheter att förbättra landet och världen.

På alla dessa områden kan utveckling ske om man fokuserar på vad man ska åstadkomma och lär sig kommunicera det i första hand. Det förenklar uppgiften för såväl politikern som väljaren.

Gräv där du står!

Svävande formuleringar med vackra ord som försöker täcka in allt. Det brukar prägla målformuleringar. Fast det borde vara tvärtom: Knivskarpa formuleringar som anger exakt vad det är frågan om.

Ett enkelt och anspråkslöst verktyg för att lyckas med det ryms i ordet "definiera". Det handlar om att stanna upp och börja rota i de egna avsikterna genom att förklara och utveckla varje betydelsebärande ord och begrepp.

"Dra till med en godtycklig målformulering, så provar vi!"

"Okej: Vi ska lära ungdomar välja rättvisemärkta produkter"

"Tack. Det är bra, men... anger det ett mål? Säger det vad vi vill åstadkomma, eller beskriver det möjligen vad vi ska göra?"

"Javisst ja, ett mål ska ju formuleras som om man redan är framme, i presens. Hmm... Jo: Ungdomar väljer rättvisemärkta produkter. Det är ett mål. Det anger vad vi vill uppnå!"

Här har nu dialogen lett fram till en målformulering att börja med. Genom att definiera alla betydelsebärande ord och begrepp kommer vi att tvinga oss att utveckla och precisera våra tankar:

"Vad menar vi med ungdomar? Menar vi alla människor i världen mellan 13 och 25 år, eller..?"

"Näe, jag tänkte väl främst på gymnasieungdomar i Sverige."

"Okej. Vad menar vi med väljer, då? Tar vi ansvar för att alla dom faktiskt kommer så långt att de konsekvent ändrar beteende?"

"Det vore ju bra, men vi har ju bara vår lilla organisation att jobba med... Vi får nog inskränka oss till att de kommer dithän att de i alla fall tar ställning när alternativen finns. Nej, förresten, vi vill att de ska ha aktivt reflekterat kring möjligheten att välja det rättvisemärkta alternativet."

"Jaha. Och rättvisemärkta produkter, då? Talar vi om 'Fair trade-märket', och talar vi om alla produkter?"

"Vid närmare eftertanke tror jag det är smartast att koncentrera sig på en produkt: Choklad. Och ja, det är Fair trade-märkta produkter vi talar om."

Nu har definitionssamtalet ökat precisionen i formuleringen.

Vi ska lära ungdomar välja rättvisemärkta produkter

har blivit:

Gymnasieungdomar i Sverige har reflekterat kring möjligheten att välja Fair trade-choklad.

Men här finns mer att bita i:

"Jag funderar på det här med gymnasieungdomarna igen. Kan vi ta ansvar för att alla i Sverige gör den här reflektionen?"

"Nej, inte alla på en gång. Nästa år kanske vi klarar att täcka två kommuner utanför storstäderna."

"Vilka då?"

"I Västerås och Östersund vet vi att skolledningarna ställer sig positiva. Vi satsar på dom!"

"Okej. Men vad menar vi med "reflektera kring möjligheten"?

"Jag tänker mig att de åtminstone vid ett tillfälle aktivt ska ha deltagit i ett samtal där man konstaterat att det är möjligt att göra valet, och funderat över vad det kan ha för betydelse att välja det ena eller det andra alternativet".

"Har vi metodik som kan skapa en sån situation?"

"Ja, absolut!"

"En fråga till, bara: Kan vi verkligen lova 'alla' gymnasieelever?"

"Nej, ska vi vara realistiska och räkna med ett rimligt bortfall vid den här typen av samlingar i skolan, så ska vi rikta in oss på 60 procent."

Här lämnar vi resonemanget. Det har lett fram till en helt ny målformulering:

Under nästa år har 60 procent av gymnasieungdomarna i Västerås och Östersund reflekterat kring möjligheten att välja Fair trade-choklad.

För att inte komplicera formuleringen väljer vi att låta uttrycket "reflektera kring möjligheten" vara kvar, men ser till att alla berörda vet vad vi menar med det uttrycket.

Exemplet är av pedagogiska skäl ganska begränsat. I verkligheten visar det sig att samtalen kring definitioner fångar upp många fler av de överväganden som krävs för en bra strategisk planering. Här tvingas organisationens (eller gruppens eller individens) grundhållning, ideologi och verklighetsuppfattning till ytan, liksom analysen av de förutsättningar som påverkar den aktuella situationen, och bedömningen av de egna resurserna.

Dumt att döda talibaner?

I Afghanistan vill jag inte bo. Jag är också glad att jag slipper vara Natosoldat med uppgift att förbättra situationen där. Det är en oerhört komplicerad och farlig uppgift, som säkert skapar frustration för alla parter. Det är därför med stor respekt för alla inblandade som jag strax tar den situationen som ett exempel.

Det jag vill belysa är relationen mellan måluppfyllelse och effekt. Om vi liknar vår planering av verksamhet – som innehåller mål, delmål, insatser m.m. – vid en karta som vi avser att följa, så vet vi alla att verkligheten alltid är mer mångfacetterad och föränderlig än en karta.

När vi har nått ett mål har vi möjlighet att markera ”målet uppfyllt” i planen, och fira med en bit tårta. Det är bra! Men våra insatser kan ha fler effekter än de planerade. Det kan till och med vara så att ett uppnått delmål visar sig vara till nackdel för ett överordnat mål, fast vi planerade motsatsen. Därför måste vi noga studera verkligheten – såväl utvecklingen av de förutsättningar som ligger till grund för vår plan, som de fullständiga effekterna av våra egna insatser.

Nu till exemplet Afghanistan och en gissning om Natostyrkornas måltänk: Styrkan vill eliminera talibanernas inflytande för att skapa förutsättningar för ett säkert och gott liv för landets – och världens – invånare. Vi kan gissa att det finns ett grundläggande mål med insatserna: Man vill uppnå situationen ”Många talibaner är eliminerade”. Det är ju ett självklart resonemang att detta bidrar till det överordnade målet ”Det finns färre talibaner” - som i sin tur kan leda till målet ”Afghanistan har förutsättningar för positiv utveckling”.

Med det resonemanget som grund gäller det bara att eliminera så många talibaner som möjligt. En tydlig uppgift med ett tydligt mål. Det är bara att fokusera.

Men plötsligt kommer en ny chef för Natostyrkorna – general Stanley McChrystal. Han lyfter ögonen från planen. Han tittar på förutsättningarna. Han undersöker insatsernas effekter och konstaterar (enligt Dagens Nyheter):

"Talibanernas förråd av nya rekryter är oändligt. Vi måste vara medvetna om att vårt sätt att agera skapar fler talibaner. Konventionellt sett skulle det återstå åtta talibaner om vi skjuter två av tio. Men de två döda har många släktingar som vill hämnas. Så matematiken här i Afghanistan innebär att tio minus två blir tjugo. Vi får tio nya fiender i stället för två färre."

Därför föreslår han ett helt nytt förhållningssätt, som skiljer sig markant från den hittillsvarande strategin. (Läs mer i DN-artikeln)

Vad krävs för att göra en så klok analys? Jo, för det första måste man vara grundligt medveten om vad man ytterst vill åstadkomma – d.v.s. de högsta målen med verksamheten. För det andra måste man vara uppmärksam på effekt – inte bara måluppfyllelse. För det tredje måste man ha en kontinuerlig verklighetsanalys med ett systemiskt synsätt, d.v.s. ett synsätt som tar hänsyn till hur företeelser påverkar varandra i flera led.

Exemplet visar oss att bristen på ett sådant perspektiv riskerar att lura oss att våra insatser är väldigt framgångsrika, fast vi egentligen motarbetar våra egna intressen.

Förmågan till den uppmärksamheten kräver att människor och organisation är i fräscht skick, med nyfikenhet, god överblick, delaktighet, engagemang och hälsa, och med hyfsade kreativa marginaler i kalendern.

Sådana förutsättningar kräver att man har modet att prioritera. Och prioritering är bara möjligt om man har tydliga mål att utgå från.

Fel verktyg?

- Jag skulle vilja ha en GPS. Det vore bra!

- Vad ska du göra med den då?

- Den kan vara bra när man går i skogen eller ska åka bil nånstans. Till Göteborg till exempel.

- Har du åkt bil dit förut?

- Jaa.

- Åkte du vilse?

- Näe?

- Har du gått vilse i skogen?

- Näe?

- Varför behöver du plötslig en GPS nu då?

- Dom är så smarta. Och små. Typ...

Den här dialogen kunde handla om Svenska kyrkan eller om regionbildning i Norrland, lika väl som om en man som vill ha en GPS (Eller har du nånsin hört en kvinna som vill ha en GPS?).

Hurdå? Jo, det handlar om att vilja ha verktyg utan att veta vad man ska ha dem till. Om jag hårdrar litegrann. Och då tänker jag på verktyget organisation.

Jag har inom Svenska kyrkan stött på situationer där man - t.ex. på grund av krympande ekonomi - börjar planera indelningsändringar. Man slår ihop församlingar, eller bildar nya pastoratssamfälligheter av flera församlingar. Och jag läser förundrat om diskussionerna om regioner i Norrland, där en variant handlar om att dra en gräns mellan Timrå och Sundsvall! På seminariet jag nämnde i förra inlägget fick jag förresten veta att Timrå är den kommun i Västernorrland som har mest pendling som inte är inom den egna kommunen, eftersom man åker till och från Sundsvall - den stora staden som är ett stenkast bort.

Det som är intressant i de här situationerna är att man pratar väldigt intensivt om organisationer, som ju är redskap för att utföra verksamhet, som i sin tur ska leda till att man åstadkommer något - uppnår mål. Men kopplingen till både verksamhet och mål känns ofta otydlig.

Organisationer har ju inget som helst egenvärde. De utformas för att utföra verksamhet. Och verksamhet har inte heller något egentligt egenvärde. De bedrivs ju för att man vill åstadkomma något - man har ett mål sam man vill se förverkligat.

När man så börjar förändra organisationen utan att först ha gjort tydligt vilken verksamhet de ska vara optimerade för att utföra, och vad den verksamheten ska åstadkomma, då känns det som om man är ute och cyklar.

- Vi skaffar en traktor i stället för vår gamla båt.

- Varför då?

- Det är nog bättre.

Lite så känns det faktiskt ibland.

Därför hävdar jag med en dåres envishet att man måste ha fokus på sina mål. Och har man inte mål att fokusera på, så måste man fixa det först av allt. Det är både befriande och förenklande. Det är som att plötsligt få grepp i snömodden, eller ett stadigt tag i livlinan. Vi vet vad vi vill med insatserna - vi vet vart vi är på väg. Vi kan plötsligt prioritera. Och vi har bra kriterier för att välja vårt verktyg: Vi kan bedöma om vi behöver förändra organisationen, och vi vet vad vi i så fall vill åstadkomma med det.

Om en grupp församlingar i Svenska kyrkan var för sig vet vad de vill åstadkomma med sin verksamhet har de ett bra utgångsläge för att börja överväga samverkan: "Kan vi bättre nå våra mål om vi samverkar?" "Vilken form av samverkan ger oss en organisation som är det bästa verktyget för det?"

Om de som hanterar regionförändringar i Norrland kunde beskriva för oss andra vilken situation man vill åstadkomma i framtiden, så vore det lättare för oss andra att ta ställning till de redskap man föreslår för att komma dit. Då kanske vi inte skulle utveckla allehanda konspirationsteorier om lillebrorskomplex eller dolda agendor.

Fast det vore ändå lite skoj med en GPS...

När ändrade du beteende senast?

För en kort tid sedan var jag processledare vid ett idéseminarium för projektet Bästa Resan, som har Länsstyrelsen Västernorrland som huvudman, och en mängd övriga reseaktörer som intressenter. Ämnet för dagen var "Hur kan vi med marknadsföring och kommunikation öka det kollektiva resandet?"

Seminariet ägde rum i Sundsvall, och jag tänkte - som vanligt när jag ska dit - ta bilen från Härnösand på morgonen.

Ganska sent dagen innan slog det mig att jag inte ens övervägt att välja ett annat färdsätt än bilen. Lite pinsamt med tanke på seminariets tema. Så jag gick in på Din Tur på nätet (mina ungdomars flitiga bussresande har befäst min insikt om att det är så man gör) och kollade tidtabellerna. Tyvärr passade inga avgångar, så jag fick ta bilen ändå (I ärlighetens namn menar jag säkert "Som tur var passade inga avgångar, så jag fick ta bilen ändå").

Vid seminariet fick jag veta att män 55+ är den grupp som är minst benägen att åka kollektivt, att ungdomar reser mest, att miljöfrågor och pris inte är viktiga för valet av färdmedel, men däremot enkelhet, relevans och produktfördelar.

Och nu kommer jag till saken: Kommunikationsinsatserna som diskuterades syftar till att ändra beteende. Som jag beskrev för några blogginlägg sedan är detta svårt. När man sätter upp kommunikationsmål handlar det om att ange vad man vill förändra i människors hjärna och hjärta vad gäller kunskap, attityd, motivation eller beteende. Kunskapsmål är vanligtvis rimligast, medan beteendemål är mycket svåra att uppnå. De kräver massor av resurser.

Och nu blev jag ett levande exempel. Jag har kunskap: Jag vet att 201:an går ganska ofta från centrum till centrum. Enkelt och smidigt. Jag har en positiv attityd till kollektivt resande. Till skillnad från majoriteten är miljöfrågorna avgörande för min attityd och även för min motivation. Jag åker till exempel nästan alltid tåg, även om flyget ger tidsmässiga fördelar. Men när det kommer till kritan tar jag gärna bilen till Sundsvall, fast den måste tankas och jag måste trassla innan jag hittar en parkering som jag inte tycker är för dyr.

Vilken kommunikationsinsats skulle kunna få mig att ändra mitt beteende, så att jag åtminstone kollar avgångarna innan jag beslutar mig att ta bil till Sundsvall?

Jag vet faktiskt inte. Men om någon kommunicerade intensivare på kanalerna kunskap och attityd, så kanske frågan skulle ligga högre på min agenda, och successivt ge energi till den rättrådige lille rackare som sitter på min axel och viskar i mitt öra för att få mig att agera rätt.

I ett större sammanhang ser jag också att jag är offer för ett strukturellt mönster som påverkar beteendet: Ungdomar åker buss, sen får de körkort och tror att det ersätter busskortet, sen får de barn och behöver bil för att transporterna blir så komplexa, sen flyttar barnen hemifrån och då har vi blivit vana vid den bekväma bilen...

Här är alltså en jättestor utmaning: Att få människor att ändra sina bekvämlighetsvanor vid ca 45 års ålder. Hur lätt är det? När ändrade du själv en vana sist? Varför gjorde du i så fall det? Var det kommunikation som låg bakom förändringen?

Lägg också till att vi män gillar bilar - både att ha och att köra. Statistiken visar att kvinnorna är mer fria från den bindningen och dessutom tycks sakna andra fobier kring buss- och tågresande.

Vad vill jag nu ha sagt med detta: Jo, om målet för kommunikationen är ett förändrat beteende - undersök då mycket noga vad som faktiskt krävs för ett förändrat beteende. I mitt exempel var ingen annan inblandad i valet av beteende, men i de flesta fall har en eller flera personer i omgivningen inflytande över beslut om beteende. Vilka är de? Behöver vi förändra även deras attityd? Vilka i deras omgivning har i sin tur inflytande över deras attityd..?

Spännande, men både svårt och dyrt! Själv skulle jag nog tänka långsiktigt och först satsa på att höja kunskapsnivån till en given nivå, därefter gå vidare med attitydmål, och i sista skedet kommunicera beteende med dem som har fått den önskade attityden.

Och till sist vill jag bara för säkerhets skull påpeka att jag inte är 55+ ännu. Men jag kan ju bli om jag åker buss eller tåg. Det är ju säkrare än bil.

Allt hänger ihop

Jag har haft nöjet att jobba med församlingar och samfälligheter inom Svenska kyrkan. I några fall har sviktande ekonomi eller svårhanterlig organisation väckt behov av en genomlysning av verksamhet och organisation, eller av en konsekvensutredning kring olika alternativ. Där har jag fått bidra med mina tjänster.

I arbetet med dessa projekt har jag insett vikten av att lyfta blicken och försöka se olika sammanhang. Det har förstärkt min övertygelse om att måltänkande är ett mycket effektivt sätt att hitta rätt väg när det är svårt att orientera sig. Jag ska förklara:

Svenska kyrkans församlingar är organisationer där verksamheter genom åren utvecklats och utökats, där alla arbetsinsatser är viktiga och angelägna, och där organisationen är komplex med flera instanser för beslut och verkställighet. Dessa förutsättningar kan tillåta att arbetet fortgår år från år, utan att man behöver ägna tid åt att klargöra sina övergripande mål eller fokusera och vässa verksamheten så att den på bästa sätt uppfyller målen.

När man i den situationen ser att ekonomin vacklar, ja, då är risken stor att man tar tag i situationen med de verktyg som är närmast till hands: De ekonomiska verktygen. Man kanske begränsar budgeten genom att miska verksamheten och kompetensen och centraliserar så mycket som möjligt för att få effektiv förvaltning.

Det är fullt naturligt, och så går det ofta till. Eftersom problemet uppdagats i förvaltningssammanhanget, så tar man på sig förvaltningsglasögonen och kavlar upp ärmarna...

Men om vi stannar upp, tar av oss förvaltningsglasögonen och försöker se sammanhanget i ett helikopterperspektiv så kanske vi får en annan bild:

Ekonomin... Hmm.. Var kommer pengarna ifrån? Jo, ekonomin är ju till stor del beroende av att kyrkan har medlemmar som betalar kyrkoavgift. Varför betalar de kyrkoavgift, då? För att de av någon anledning upplever att Svenska kyrkan där de bor eller vistas är angelägen och viktig för dem. Vad är det som gör kyrkan angelägen för dem? Det är givetvis olika för olika människor, men det handlar säkert till stor del om kvaliteten i den verksamhet som bedrivs lokalt, där kyrka och människor möts. Vad gör den verksamheten bra, då? Att det finns resurser och kompetens och bra ledning i organisationen. Varifrån kommer resurserna, då? Till stor del från människor som tycker kyrkan är så angelägen för dem att de vill vara medlemmar och betala avgift. Det sa jag ju nyss! Ja, just det, här sluts cirkeln... Men bra ledning och bra beslut, då? De beror på en bra demokratisk ledningsorganisation, som uppstår när medlemmar tycker Svenska kyrkan är så angelägen att de själva vill vara med och ta ansvar i fullmäktige och kyrkoråd! Varför tycker de att svenska kyrkan är angel ... Javisstja, här hänger det också ihop!

Här ser vi alltså ett sammanhang där problemet - bristande ekonomisk bärkraft - är beroende av demokratisk bärkraft, som ger både medlemsintäkter och kompetent ledning, och av pastoral eller kyrklig bärkraft, som ger verksamheten kvalitet och substans. Allt hänger samman, och i centrum står frågan om Svenska kyrkan är angelägen för människor. Och då befinner vi oss nära frågan om vad Svenska kyrkan ska åstadkomma i det aktuella området - alltså frågan om de övergripande målen för verksamheten.

Eventuella problem kring ekonomi och organisation bör alltså bearbetas i ljuset av de övergripande målen. Besparingar och rationaliseringar som genomförs utan hänsyn till dem riskerar att omintetgöra det man försöker uppnå. Ja, det kanske till och med motverkar syftet!

Därför måste alltid konsekvensutredningar och översyner av verksamhet och organisation börja i de övergripande målen, och de möjliga vägarna att förverkliga dem. Om det grundläggande målarbetet inte utförts tidigare måste det alltså göras nu, annars kanske man amputerar fel kroppsdel...

Målfokuseringen är för övrigt användbar vid alla tillfällen när man känner sig vilse i planeringen. "Vad är det vi ska åstadkomma egentligen?" är frågan som tvingar oss tillbaka till väsentligheterna och hjälper oss navigera och sortera.

Konsten är att göra detta utan att det blir verksamhetsgrammatik av det. Om inte substansen är vilja, glädje, tro och entusiasm blir alla orden bara tomma skal.

Åstadkomma något i andras huvuden

"1 januari 2011 använder 98 procent av bilförarna i Sverige alltid bilbälte". Så skulle ett mål kunna formuleras. Det talar om precis vilken situation vi ska åstadkomma.

Som angreppssätt när det gäller bilbälte valde man i Sverige för några årtionden sedan angreppssättet kommunikation , d.v.s. man informerade om vikten av bilbältesanvändning. Det gick inte så bra. Därför övergick man till angreppssättet tvång. Det gick bättre - eftersom man kunde straffa dem som inte gjorde som man ville.

I vissa länder har man prövat ytterligare ett angreppssätt: ingenjörskonst. Man har helt enkelt byggt bilen så att man omöjligt kan sätta sig i den utan att bältet automatiskt hamnar på sin rätta plats.

Vi väljer gärna kommunikation som angreppssätt. Det känns sympatiskt. Men det är inte alltid det mest effektiva. Det är dyrbart och svårkontrollerat. Det beror på att en av de viktigaste beståndsdelarna i kommunikation ligger utanför vår makt: Den andra partens hjärna och hjärta. Kommunikationen syftar ju till att någons uppfattning om verkligheten ska förändras. Detta ställer stora krav på målformuleringen: Vad vill vi egentligen uppnå?

Begreppen kunskap, attityd, motivation och beteende är användbara i arbetet att formulera kommunikationsmål.

Kunskap: Vad vill vi att målgruppen ska veta/kunna?

Attityd: Vad vill vi att målgruppen ska tycka?

Motivation: Vad vill vi att målgruppen ska vilja?

Beteende: Vad vill vi att målgruppen ska göra?

"90 procent av bilförarna vet att man bör använda bilbälte" är givetvis en helt annan sak än att de faktiskt har förändrat sitt beteende. Kunskapsmål är oftast de rimligaste kommunikationsmålen. Att sedan med kommunikation åstadkomma att en attityd förändras - det är både svårt och dyrt. När ändrade du förresten själv en attityd senast? Hur kom det sig att du gjorde det (om du nu gjort det)?

Tyvärr sätter vi ofta kommunikationsmål som innebär förändring av beteende. Det är mycket vanskligt, eftersom de faktorer som avgör beteende är så många, och till stor del utanför vårt inflytande. Och vi bör ju sätta mål som vi har makt att uppnå! Och det är nog svårt med kunskaps-, attityd- och motivationsmål.

Vad är det då som gör beteendemål så svåra? Jo, så länge vi jobbar med de övriga nivåerna är det en process mellan oss och den andra parten i kommunikationen. Vi kan t.ex. någorlunda kontrollera kommunikationen som leder till att Kalle vet att det är bra att sopsortera, att han tycker att det är rätt och att han själv vill göra det. Men när det kommer till handling berörs oftast flera aktörer kring personerna i vår målgrupp. Kalles fru Beda tror inte på sopsortering, och Kalle är inte beredd att ta striden. Där föll hela projektet! Kanske för att Bedas arbetskamrat har hört av en kompis att de sorterade soporna ändå slängs på samma ställe. Ska vi lyckas måste vi alltså ändra kunskap och attityd hos flera människor kring Kalle. Det blir dyrt, det här.

Vart vill jag komma? Jo: Pröva om ditt mål är ett kommunikationsmål - d.v.s. om det kräver att någon annan människas uppfattning av verkligheten ska förändras. Bestäm sedan om du vill uppnå kunskap, attityd, motivation eller beteende. Och planera sedan insatserna därefter.

Kommunikation är en fascinerande process. I synnerhet om man är beredd att ompröva även sin egen uppfattning om verkligheten för att den ska bli gemensam mellan mig och den andra parten.

Communi care = göra så att bilden av verkligheten blir gemensam.

Gamla hjulspår eller nytänk

I staden Drachten i Holland var man inte nöjd med trafiksituationen. Så för att göra trafiken säkrare tog man bort alla skyltar och trafikljus...

Ojdå, hur gick tankarna i den planeringen? Jo, jag tror att någon faktiskt tillät kreativiteten att flöda, och vågade tänka annorlunda. Och det fungerade!

När vi jobbar med att fokusera verksamhet av olika slag är det givetvis viktigast att vi vet vad vi vill åstadkomma - vilka mål vi har. Men sen är det dags att planera de insatser som ska göra att målet blir verklighet. Här är risken stor att vi gör "som vanligt" och väljer det agreppssätt som ligger närmast till hands.

Just ordet angreppssätt tycker jag är viktigt att stanna vid. Det är vidare och "grövre" än metod, verksamhet, insats och aktivitet, även om det ibland sammanfaller med metod.

När målen är identifierade är vi ofta ganska trötta på teoretiska tankeövningar och vill börja arbeta på riktigt. Men då missar vi en möjlighet till kreativt arbete som kan resultera i att vi får mycket roligare när det sedan är dags att börja jobba operativt. Därför ska vi stanna vid angreppssättet och ställa frågan:

Vilka möjliga vägar kan finnas för att nå vårt mål?

Passa på att brainstorma ordentligt! Tänk annorlunda! Tänk tvärtemot! Bjud in människor som inte är färgade av ämnet och ta emot helt nya infallsvinklar från dem! Tänk gärna stort, och sätt in det egna målet i dess sammanhang av förutsättningar och beroenden! Det finns kanske spakar långt bort i systemet som har stor effekt för vårt område?

Ta också chansen att fundera över vilka talanger, erfarenheter och andra tillgångar som ni faktiskt har tillgång till - de kan vara avgörande för valet av angreppssätt.

Resultatet av den här processen är ett antal mer eller mindre vettiga eller galna förslag på angreppssätt för att nå målet.

Nästa steg blir att vara lite mer realistisk och förnuftig och välja ut de angreppssätt som bäst bör kunna leda till målet. Och sedan bland dem välja det slutliga angreppssättet.

Först nu är det dags att fundera över vilka insatser som krävs för att nå det önskade målet med det valda angreppssättet. Och då är vi inne i detaljplaneringen - med tidplan, budget, mänskliga reusrser, ansvar etc.

Kom ihåg att det kan faktiskt vara så att de gamla hjulspåren visar sig vara det bästa angreppssättet. Så bra, då vet vi det!

(DN-artikel om trafiken i Drachten)

Nödvändigt och tillräckligt

Det var en gång en man som bestämde sig för att själv bygga ett litet gästhus på tomten. Han ägnade all sin fritid till projektet. Han gick en snickarkurs, inredde en liten byggverkstad i garaget, sökte billigt virke på nätet, läste böcker om konstruktioner, fuktskador och linoljefärger, samtalade med yrkesmän och vänner. Han röjde, grävde och krattade på tomten där huset skulle stå. Ja, alla kunde se att allt han gjorde på sin fritid hade med husbygget att göra.

Och månaderna gick, ja åren gick, men ingen såg något gästhus på gården...

Förhoppningsvis trivdes mannen med sin sysselsättning och upplevde den som viktig och meningsfull. Och det har ju ett stort värde, i synnerhet om det inte drabbar någon annan negativt. Men något hus blev det inte, såvitt vi vet.

Det intressanta med historien är att vi direkt tänker: "Men behöver han verkligen göra det där för att huset ska bli verklighet"? Vi tycker att han gör en del onödiga saker. Vi tycker dessutom att han missar en del saker som han faktiskt borde göra för att huset ska bli verklighet.

Den här typen av planering är ju vanligtvis ganska enkel när det gäller produktion - som husbygge eller kakbak: Det går hyfsat lätt att finna vad som är både nödvändigt och tillräckligt för att målet ska nås - för att planen ska bli verklighet. När någon ingrediens eller något moment saknas eller är överflödigt ser vi det genast.

När vi jobbar med mindre tydliga verksamheter blir detta svårare. Därför är målarbetet så mycket viktigare här. Men tyvärr missar vi ofta den målfokusering som behövs. Det kan bero på att vi redan från början har ett göra-perspektiv. Organisationen eller projektet har väckts för att man menar att något borde göras. Ingen har funderat över målet: Den situation som råder när görandet har nått sitt syfte. Det kan också bero på att verksamheten möjliggör massor med insatser som var för sig är mycket viktiga och skänker tillfredsställelse för personerna som utför dem.

Men ingen har funderat över vad insatserna tillsammans ska åstadkomma.

Detta kan få till följd att man bränner mycket energi på viktiga saker - ja, man kanske till och med bränner ut sig - utan att de samverkar till en verklig förändring.

Många organisationer har kommit längre, och faktiskt lyckats formulera mål. Men i stället för att fundera på vad som är nödvändigt och tillräckligt för att målen ska nås använder man dem som någon slags sorteringsmall för insatser. "Den här verksamheten har ju bäring på det här målet - så det är OK". Då får man grupper av insatser som handlar om samma sak som målet, men ingen funderar på om de tillsammans gör verklighet av målet - om de är både nödvändiga och tillräckliga för att nå ända fram. Därmed riskerar man att använda viktiga resurser på insatser som man kunnat strunta i, och missar att utföra insatser som faktiskt krävts. Precis som mannen med gästhuset.

Fokuseringen på nödvändigt och tillräckligt hjälper oss alltså att välja bland allt det viktiga som ska göras, och att motivera varför vi avstår från vissa insatser. På köpet blir kommunikationen både inom organisationen och utåt enklare och tydligare, vilket motverkar felaktiga förväntningar och onödiga motsättningar.

I många fall är det faktiskt så att det finns flera vägar att gå, med olika tänkbara kombinationer av insatser som nödvändiga och tillräckliga för att nå målet. Här finns ett kreativt utrymme att ta hänsyn till intressen, skicklighet, erfarenhet, kompetens och andra faktorer som ger insatserna energi och kraft att uppfylla målet. Därför är också valet av angreppssätt för att nå målet en viktig punkt. Den återkommer vi till.

Famna lagom

I ett uppdrag jag genomförde fick jag kontakt med en liten, ganska lokal, svensk organisation där några få personer med stort ideellt engagemang kämpade för människor och samhälle i ett område i världen som drabbats oerhört hårt av en långsam naturkatastrof. Insatserna genomförde man främst i sin hemort i Sverige, och de handlade till stor del om informationsaktiviteter vid seminarier och i skolor, för att göra situationen känd.

När jag läste en av organisationens rapporter om arbetets effekt stannade jag plötsligt upp. Rapportförfattaren konstaterade nämligen uppgivet att organisationen hade svårt att bevisa att insatserna förändrat situationen i det utsatta området. Det hördes nästan en suck ur formuleringen.

Det här var för mig ett tydligt exempel på hur man riskerar att bränna ut sig själv genom att sätta för höga mål. Det är ett mycket vanligt fenomen. Som mål för sin verksamhet anger man det man vill bidra till, och då är man ute på områden där man inte har makt och ansvar att lova någonting.

Det är i och för sig viktigt att ha klart för sig vad man vill bidra till, men avgörande för framgången är att man vet vad man tar ansvar att bidra med - det man faktiskt åtar sig att leverera.

Tänk dig en stor flod som bildas av många åar och bäckar. Din verksamhet är en av dessa bäckar. Och du vill bidra till att vattnet är rent och fint när floden når havet. Men det kan du inte ta ansvar för! Däremot kan du ta ansvar för ditt eget bidrag till detta. Det du bidrar med.

Med fokus på det man kan och ska leverera följer ökad motivation och tillfredsställelse. På köpet kanske man får upp ögonen för de andra som ger sina unika bidrag till samma gemensamma mål, och upptäcker hur man bäst samverkar.

Den lilla organisationen jag mötte gjorde ett strålande jobb. Men man hade inte definierat vad man själv var bäst på att bidra med till det stora ändamålet. Det fanns helt klart stor potential att ytterligare begränsa sitt åtagande och med sin unika kompetens leverera ett litet men mycket skarpt bidrag till utvecklingen. I stället var man nästan uppgiven inför det stora problemet och den egna litenheten. Helt i onödan.

Vad ska vi bidra med? Vad har vi makt att förändra? Vad tar vi ansvar för? Vad tänker vi leverera?

De frågorna kan vässa ett litet trubbigt verktyg och frigöra mycket energi!

Åstadkomma

"Åstadkomma" - ett gammalt och klumpigt ord. Javisst, men det fungerar väldigt bra när man funderar över sitt liv eller sin verksamhet med ett målinriktat perspektiv. I Nationalencyklopedins ordbok förklaras ordet så här: "Få att bli verklighet". Det är precis vad målfokusering handlar om.

Jag sätter gärna ordet "åstadkomma" i relation till ordet "göra".

Pröva själv, när du är involverad i ett samtal eller en egen tanke kring en verksamhet. "Vad är vårt fokus just nu? Vad vi ska göra eller vad vi ska åstadkomma? "

Ett mål beskriver ju alltid situationen som den ser ut när man gjort verklighet av sina intentioner. Med ett tydligt mål för ögonen reduceras insatserna till vad som både är nödvändigt och tillräckligt för att nå ända fram.

Den fokuseringen är hyfsat enkel när man bygger en altan eller ska baka en äppelkaka. När man jobbar med mer abstrakta processer är det svårare. Och viktigare. Vad är målet med att gå en viss utbildning, eller vad sätter man upp för konkreta mål när man vill främja vuxnas lärande, eller motverka segregation?

Prova att granska några icke-producerande organisationers målsättningar, och jag lovar att du i en mycket stor

del av fallen kommer att se formuleringar som beskriver vad man ska göra. Hur det ser ut när man lyckats beskrivs inte.

Att jobba grundligt med mål är mycket spännande. Det beror till stor del på att vi utmanande närmar oss vårt eget hjärta, vare sig det handlar om mig själv som person eller om vår organisation. När man grubblar över vilken verklighet man vill åstadkomma är man nämligen mycket nära meningen med sin egen existens. Därför finns ytterligare ett ord som är viktigt i anslutning till gör och åstadkommer, nämligen "är"!

Den egna identiteten är avgörande för vad vi strävar att åstadkomma, och hur vi gör detta. Man kan se relationen mellan begreppen som tre cirklar i varandra. Den innersta representerar är, den mittersta representerar gör och den yttersta åstadkommer. Tillsammans skapar de helheten.

Många individer och organisationer jagar omkring i facket gör. Där råder verksamhets- och aktivitetsfokuseringen, ibland till och med -raseriet. Alltför få är målfokuserade med fokus på facket åstadkommer. För att hitta dit måste man vara grundligt förankrad i facket är.

Mina erfarenheter ligger främst i arbetet att kartlägga och processa fram organisationers mål. Men det blir allt tydligare för mig hur avgörande förankringen i varandet är för att målarbetet ska lyckas. Här ligger ju grunden och motivationen för de mål man väljer.

Välkommen!

I den här bloggen delar jag tankar och erfarenheter kring människors och organisationers arbete för att vara så bra som möjligt. Alla vill ju vara bra, och gör därför en massa saker.

I mitt arbete - oavsett vad jag gjort - har jag märkt att fokus gärna hamnar just på göra. Man startar projekt och verksamheter och sliter hund för att göra, göra, göra... Men inte sällan drabbas såväl organisationer och individer av nära-väggen-upplevelser, som mer eller mindre förlamar görandet och skapar ännu mer frustration.

Jag har de senaste 6-7-åren haft förmånen att medverka i processer för att klargöra vad man egentligen vill åstadkomma med görandet. Då har jag sett vilken kraft som finns i det perspektivet. Mål-perspektivet. Med målen i stället för verksamheterna för ögonen blir det mycket lättare att fokusera, prioritera och frigöra energi. Det är som om man fått tag i en livlina och plötsligt kan använda de resurser man hela tiden haft, för att börja dra sig i rätt riktning. Som stöd kan jag bara vara bollplank, spegel och metodstöd. Resurserna finns alltid i människorna och organisationen själva.

På konsultspråk kallas det jag gör för stöd till "strategisk planering". Det är svårt att själv ta sig till det helikopterperspektiv som krävs för sånt arbete, när man sitter i smeten. Därför behövs sådana som jag ibland. För en kort period.

Men varför heter bloggen "Så att"? Jo - det är ett av de viktigaste hemliga verktyg jag använder för att hjälpa människor och organisationer att identifiera vilka mål de egentligen försöker nå. Prova själv: "Jag jobbar varje dag - så att..." (...jag får pengar, ...jag förändrar världen, ...jag får socialt umgänge... eller?) Vill man grotta ännu längre så fortsätter man med "så att..." även efter svaret. Till slut har man en liten målhierarki att hänga på väggen.